Japan, het land van Lean en kwaliteitscontroles. Een Amerikaans bedrijf bestelt bij een Japans bedrijf computerchips. In het contract wordt een foutenmarge van 2% afgesproken. Na de afgesproken periode worden de chips geleverd, een grote doos en een klein doosje. Net op het moment dat de opdrachtgever de dozen gaat openmaken, belt de Japanse leverancier. Wat hij met de 2% foute chips, in het kleine doosje, gaat doen? De Japanners hadden namelijk erg veel moeite gedaan om ze onklaar te maken.......
Eén van de tientallen verhalen over andere culturen uit De Corporate Tribe, van Daniëlle Braun en Jitske Kramer, een boek dat mij vorig jaar zo imponeerde dat ik er een Samenvatting van schreef.
De cultuur van de Japanners is: geen fouten, terwijl wij in het westen een fout-tolerantie hebben en het achteraf, met bijvoorbeeld garantieregelingen, met onze klanten regelen. Japanners zijn door het uitgangspunt van perfectionisme ook minder goed in innovatie, terwijl wij fouten maken wel oké vinden, maar van onze fouten willen leren en ons erdoor verbeteren. Bij samenwerking tussen twee bedrijven uit verschillende culturen is het dus verstandig dit soort cultuurverschillen helder te hebben en er zeker van te zijn dat de afspraken op dezelfde manier uitgelegd worden, zo stellen Daniëlle en Jitske. Dat is een supergoed advies, met name als je (zoals ik) voor een multinational werkt(e).
Ik heb als auditor regelmatig met Japanners gewerkt en heb twee vergelijkbare ervaringen, een als beginnend assistent accountant en een, meer dan 20 jaar later, als internal auditor. Afwijkingen bespreken en laten corrigeren werkt in Japan echt anders dan hier in Nederland!
De Corporate Tribe is gericht op (cultuur-)veranderprocessen in organisaties en elke soort verandering wordt gekoppeld aan een vergelijkbare situatie in een vreemde cultuur. Het vakgebied wat hier over gaat heet corporate antropologie en is de laatste jaren behoorlijk in opkomst. Dit boek is een mooie kennismaking hiermee!
Bijzonder interessant vond ik ook de vergelijking tussen ons Nieuwe Werken en de nomaden: Het Nieuwe Werken heeft vele vormen, van af en toe thuiswerken, via kantoortuinen met flexplekken naar volledig kantoorloos, virtueel werken. Soms heeft dat negatieve effecten. Vergaderingen worden niet meer bijgewoond, de ziel is uit het bedrijf. Veel volken, zoals de Touaregs of de Inuits, worden door de seizoenen gedwongen nomadisch te leven. Toch zijn hun stammen heel hecht. Hoe doen ze dat? Door aangepaste statussymbolen, bijeenkomsten, leiderschap en ‘voorouderlijke’ verhalen.
Statussymbolen zijn normaliter mooie huizen of grote kantoren maar bij nomaden eerder draagbare schatten (gouden tanden bij de Masai). Bij thuiswerkers kun je denken aan “virtuele” extraatjes zoals een prominente plek op het Intranet. Bij de nomaden zijn de bijeenkomsten heel belangrijk. Er worden huwelijken gesloten, er wordt recht gesproken, gezongen en gedanst. Bij het nieuwe werken zijn de bijeenkomsten vaak wegbezuinigd, en dat is niet handig. Nomaden hebben ook leiders, zoals stamhoofden. Het nieuwe werken vereist ook middelmanagement en mentoren. Bij de nomaden zijn de verhalen rond het kampvuur belangrijk, over de goden en de voorouders. In de corporate wereld is een missie en visie die wordt uitgedragen belangrijk.
Het boek bestaat uit 3 delen: je leest in deel 1 een stukje over organisatiecultuur en het vakgebied corporate antropologie, in deel 2 hoe onze relaties worden gevormd en hoe dit leidt tot cultuur, en in deel 3 over cultuurtransities. Dit laatste is de kern van het boek, cultuurverandering, wat in 5 soorten verandering uiteenvalt: (i) cultuurcreatie: gezamenlijkheid creëren; (ii) culturele continuïteit: het goede bestendigen; (iii) culturele heroriëntatie: terug naar de bedoeling; (iv) culturele healing: genezen en gezond maken; (v) culturele transformatie: als het echt anders moet.